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«RECONOCIMIENTOS El FOMIN agradece a Fundación Ford por el generoso aporte hecho a la realización de este estudio. Parte del financiamiento FOMIN ...»

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2007. Su uso de la tecnología de ultra pasteurización convirtió velozmente a la empresa en una de las líderes de la industria centroamericana. En 2012, Centrolac empleaba a 150 trabajadores y exportaba parte de su producción a Venezuela, El Salvador y otros países de América Central.

En 2007, Nicaragua produjo 3,7 millones de litros de leche diarios, de los cuales sólo un millón fue procesado industrialmente. El resto se consumió en las zonas rurales, sin pasteurización, o fue utilizado para la producción de queso artesanal; en este último caso, la leche fue comprada por intermediarios que pagaban buenos precios, pero no demandaban alta calidad56, por lo que los productores nunca

55. Conocido como PES. Más información en http://www.fomin.org/en-us/Home/Projects/Financing/SocialEntrepreneurshipProgram.aspx

56. La calidad de la leche se mide teniendo en cuenta la grasa, proteína y contenido de bacterias.

prestaron demasiada atención al nivel de su leche. Además, la producción en Nicaragua está altamente influida por efectos estacionales: en la estación lluviosa (mayo-noviembre), aumenta un 50% en comparación con la temporada seca. Las fluctuaciones en el suministro hacen que los precios sean inestables.

Centrolac tenía conciencia de que, para cumplir con los niveles requeridos de calidad, eran necesarias mejoras en su cadena de valor, desde el proceso de ordeño hasta la entrega de la leche en los centros de recolección. Apoyada por el programa de NI del SNV/BID-FOMIN, desarrolló un proyecto con 175 pequeños productores, cada uno dueño de menos de 20 vacas. La iniciativa se centró en mejorar su competitividad: los lecheros producían menos de 80 litros diarios durante la temporada de lluvias y

tenían ingresos anuales inferiores a US$ 3.200. El proyecto propuso:

(1) Aumentar la calidad de la leche recibida en los centros de recolección, trabajando con los agricultores en buenas prácticas y con los transportadores en el manejo de la leche cruda.

(2) Fortalecer las capacidades de gestión general y control de calidad de los cuatro centros de acopio seleccionados gestionados por asociaciones de productores.

(3) Proporcionar financiamiento para los pequeños ganaderos a través de sus asociaciones, con el objetivo de que financien las mejoras de sus sistemas de producción (contra los pagos semanales que se descontaban del ingreso por la leche producida).

Como consecuencia del proyecto, los agricultores elevaron su productividad y calidad. Sin embargo, al mismo tiempo y especialmente en la época seca, otros compradores (los intermediarios que venden a las fábricas de queso artesanal) continuaron interesados en la leche y ofrecieron a los centros de recolección mejores precios que Centrolac —y algunas asociaciones aceptaron su oferta. En estos casos, la empresa continuó con la provisión de asistencia técnica a los agricultores, consciente de que la industria depende de mejorar la cadena de valor en su conjunto— en especial, en cuanto a calidad y cantidad de la producción. Actualmente, Centrolac desarrolla estrategias para aumentar la lealtad de los agricultores para garantizar retornos sobre las inversiones que realiza en la cadena de valor.

LAS MANUFACTURERAS NOVACERO Y COLINEAL, EN ECUADOR

• La importancia de un mercado estable para proveedores de bajos ingresos de materias primas.

Aparte de iniciativas de NI en la agroindustria, se estudiaron varios casos en que personas vulnerables y de bajos ingresos proporcionan materias primas para industrias manufactureras. Los siguientes ejemplos resaltan el efecto que tienen las condiciones de mercado para productos terminados sobre el potencial para producir un impacto sostenido en las comunidades proveedoras involucradas.

Novacero y los proveedores de chatarra en Ecuador: de recolectores de desechos a socios valiosos Novacero S.A. es una empresa ecuatoriana que fabrica y comercializa productos de acero tales como cubiertas, tuberías, invernaderos metálicos y barras de refuerzo. La compañía emplea directamente a más de 950 personas y tiene una facturación anual superior a los US$ 160 millones. En los últimos cinco años, Novacero ha crecido por encima del 20% anual promedio, una de las empresas ecuatorianas de más veloz crecimiento en la última década. Su expansión se basa principalmente en una creciente demanda de materiales de construcción como resultado de nuevas inversiones en infraestructura en el país. Su producto más vendido es la barra de refuerzo de acero para construcción, ítem que representa el 33% de las ventas totales. En su fabricación Novacero utilizaba lingotes de acero57 importados; en el año 2007, Novacero decidió reemplazarlos con chatarra de acero fundida.

El mercado de chatarra de acero en Ecuador es controlado por mayoristas que obtienen buenas ganancias de su monopolio. Ellos obtienen su material de recolectores de residuos, personas de bajos ingresos que recogen diversos materiales (chatarra, plástico y papel) de casas, contenedores y pequeñas empresas. En muchos casos, los intermediarios utilizan balanzas alteradas para pesar chatarra y, deshonestamente, pagan a los recolectores un precio más bajo. Esta práctica hacía que los recolectores no confiaran en los compradores y los inducía a buscar formas de compensar las pérdidas.





Por ejemplo, engañaban a los intermediarios con prácticas tales como rellenar tuberías con tierra para aumentar el peso y, por lo tanto, el valor que recibían. Esto causa graves problemas a las acereras, ya que la tierra mezclada con chatarra de metal inutiliza el material.

Teniendo en cuenta estas distorsiones, Novacero decidió crear un área encargada del suministro de chatarra a sus plantas. La unidad estableció una red de emprendedores de reciclaje que compran chatarra de acero a los recolectores de sus respectivas áreas geográficas (ver ilustración 3). Con este modelo, la empresa fue capaz de ganarse la lealtad de un grupo de recicladores y los ayudó a convertirse en proveedores directos de chatarra que cumplía con estándares medioambientales y de calidad. Esa chatarra se consolida en unos centros de recolección llamados Puntos de Reciclaje de Novacero (PRN).

A través de su programa de NI, en el que participó Novacero, el SNV y el FOMIN apoyaron la mejoría de la gestión de los PRN. El proyecto incluía dos componentes, dirigidos a los dos niveles de la red de recolección: (1) mejora de la gestión empresarial de los PRN y (2) mejora de las habilidades de los recolectores para separar el acero de otros metales.

El SNV facilitó el diseño e implementación del proyecto. Los consultores capacitaron a los PRN sobre herramientas de gestión empresarial y técnicas para mejorar las relaciones interpersonales y de trabajo.

Novacero proporcionó capacitación directa a los recolectores para la identificación y manejo de chatarra de acero y designó a un miembro de su personal gerencial para estar en comunicación continua con el programa del SNV/BID-FOMIN de modo de asegurar el cumplimiento de los objetivos corporativos.

Novacero descubrió que el pesaje del material reciclado era el cuello de botella a resolver para reducir el tiempo de recolección. Por lo tanto, decidió comprar balanzas electrónicas (y las prestó a los PRN)

57. El lingote de acero es un subproducto que se obtiene de derretir chatarra de acero. Se emplea en la fabricación de productos finales tales como barras de refuerzo para la construcción.

para pesar camiones pequeños cargados con chatarra de acero. También colocó remolques en cada punto de reciclaje para cargar la chatarra directamente en las plataformas y así tener el material listo para que Novacero realizara su recolección. Esta iniciativa de NI permitía a los PRN ofrecer a pequeños recolectores la compra garantizada de su material a precio y peso justos. Esto, a su vez, creó una red fiable y creciente de proveedores. Una campaña de comunicación llevada a cabo por Novacero ha ayudado a evitar que la comunidad piense mal de los recolectores de desperdicios y ha contribuido a que el público comprenda la importancia de los recolectores y recicladores en la sociedad.

Además, el NI ayudó a consolidar la relación basada en la confianza y la lealtad entre Novacero y los PRN. Estos enlaces son tan fuertes que, aunque los competidores de Novacero se han acercado a los PRN para comprar chatarra de acero a un precio superior, los recicladores han continuado vendiendo en exclusiva a la empresa.

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El número de PRN participantes de la red aumentó con el tiempo, todos ellos respetando las normas internas establecidas por Novacero para asegurar que los nuevos centros no compitan con los centros existentes en las cercanías. La consolidación de la red de reciclaje proporcionó a la empresa una oferta más estable y diversificada que no depende exclusivamente de las importaciones o de los intermediarios. Como creció el número de PRN, también lo hizo la cantidad de chatarra que la empresa compra a través de ellos (ver ilustración 4).

En 2011, Novacero compró el 61% de todo el desecho de acero a la red de PRN, el 12% a importadores y un 27% a empresas y mayoristas. A mediados de 2012, la compañía producía 120.000 toneladas de acero y, debido al éxito del modelo, comenzó a adquirir maquinaria que le permitiría alcanzar una producción total de 250.000 toneladas.

En paralelo, aumentaron los ingresos netos de los PRN y sus proveedores, mejoró la gestión ambiental y se fortalecieron las relaciones entre las familias, los trabajadores y los proveedores involucrados. El incremento de los ingresos (de US$ 500 al principio del proyecto a US$ 2.000 —y, en algunos casos, US$ 10.000— en 2012) ha permitido que los recicladores inviertan en viviendas, en el desarrollo de sus negocios y en la creación de nuevos emprendimientos. Novacero amplió su red de 17 a 25 PRN, lo que implica unos 3.000 nuevos recolectores de chatarra vinculados al sistema de suministro58.

Un mayor número de recicladores participa ahora de las sesiones anuales de entrenamiento en las instalaciones de Novacero. Los participantes pueden especializarse utilizando sus conocimientos sobre técnicas adecuadas de reciclaje y manejo de materiales, entre otros temas de capacitación. El proyecto también ha ayudado a formalizar y humanizar las actividades de los recolectores, colocándolos a un nivel social superior, beneficiando a la sociedad a través de un sistema de reciclaje responsable y técnicamente sólido que ha permitido generar nuevas fuentes de ingresos para los miembros más pobres de la población.

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Ilustración 4: Número de PRN establecidos y compras de chatarra de los PRN a través del tiempo.

Desafíos con conexiones de mercado: Colineal y los pequeños fabricantes de muebles de Ecuador Colineal es una empresa ecuatoriana de propiedad familiar fundada en 1940 como un taller de muebles de madera. A finales de los ‘70, Colineal transformó el taller en una empresa, adquirió nueva maquinaria y contrató personal adicional. Para 2012, la compañía estaba presente en ocho ciudades de Ecuador, representaba marcas especializadas y tenía tiendas propias en Perú, Panamá y Colombia. El volumen de

ventas de Colineal alcanzaba entonces los US$ 28 millones. La empresa opera en dos áreas principales:

producción y comercialización de muebles de hogar y oficina. Alrededor del 75% de la producción es vendida a través de sus tiendas en Ecuador y el resto es exportado a Perú, Panamá, Colombia, Estados Unidos, España, Nueva Zelanda y Canadá. El crecimiento de Colineal se ha basado en la introducción de nuevas tecnologías y diseños. Recientemente, la compañía se involucró en el diseño y suministro de mobiliario para cadenas hoteleras.

58. Cada uno de los 25 PRN que conforman la red tiene alrededor de 20 a 25 proveedores. Cada proveedor tiene una familia de cuatro o más miembros.

La industria del mueble es altamente competitiva y los clientes son cada vez más exigentes en relación a calidad, precio y entrega oportuna. Colineal obtuvo su liderazgo en base a la calidad de sus productos, pero la competencia está obligando a la empresa a aumentar la eficiencia de su cadena de suministro.

Para lograrlo, la empresa decidió formalizar la relación con las micro y pequeñas empresas que forman parte de su red de proveedores a la vez que extendió el alcance de la misma. En 2007, en colaboración con el SNV y en el marco del programa de NI del SNV/BID-FOMIN, Colineal estructuró una iniciativa para mejorar su oferta de muebles de madera y semielaborados, así como su línea de fabricación e instalación de armarios.

Los proveedores seleccionados para el proyecto fueron pequeñas empresas que no tenían sus propias tiendas y eran ya parte de la red de Colineal (con la excepción de un proveedor nuevo incluido con el proyecto ya en marcha). Basada en un análisis del potencial y las necesidades de las empresas, Colineal creó un programa de desarrollo que incluyó la elaboración de directrices para procesos, actividades y estándares de calidad. Se organizaron talleres de capacitación para compartir e integrar las directrices a los procesos de producción de los proveedores. Los trabajadores de las compañías involucradas en el programa recibieron capacitación en las técnicas necesarias para producir, empaquetar y almacenar el material. La formación pretendía aumentar la calidad de las piezas y reducir los costos mediante la optimización del proceso productivo. Finalmente, los empleados y supervisores de las empresas fueron entrenados en habilidades administrativas para contribuir a la sostenibilidad financiera de sus negocios.

Como resultado, las empresas mejoraron significativamente la calidad y eficiencia de la producción:

el volumen de productos que vendieron a Colineal aumentó más del 30%. Ese incremento permitió crear 49 puestos de trabajo adicionales en las proveedoras y llevó al aumento de los salarios de los trabajadores (de US$ 269 a US$ 325 por mes, un 21% más). Colineal ahora tiene acceso a productos de mayor calidad y ha conseguido una cadena de suministros más eficiente. La empresa ha rechazado pocos productos y ha introducido nuevas líneas de muebles.



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