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«RECONOCIMIENTOS El FOMIN agradece a Fundación Ford por el generoso aporte hecho a la realización de este estudio. Parte del financiamiento FOMIN ...»

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Las zonas rurales con poblaciones de bajos ingresos dispersas son un mercado difícil para los productos farmacéuticos y los servicios de salud. Aunque este mercado tiene potencial en términos de impacto social, en muchos casos, las personas más pobres exhiben un comportamiento menor de búsqueda de servicios de salud en comparación a otros segmentos del mercado, requieren de un precio base más bajo y, a menudo, viven en zonas de difícil acceso. La empresa ecuatoriana Farmaenlace estableció un modelo de negocio que le permite penetrar en los mercados rurales trabajando con las farmacias de los pueblos pequeños, vendiendo productos a precios accesibles y ofreciendo los servicios de un médico.

Antecedentes

Farmaenlace fue establecida en 2005, tras la fusión de dos empresas de distribución de medicamentos con más de 20 años de experiencia en Ecuador. Su núcleo de negocios es la venta de medicina, químicos e insumos de hospital, así como productos de belleza y cuidado de la salud. Farmaenlace posee dos cadenas de farmacias, que segmentan el mercado según el poder adquisitivo de los consumidores, Medicity y Farmacias Económicas. También cuenta con dos cadenas de distribución, Farmadescuentos y DiFarmes. La red de Farmaenlace incluye más de 1.250 puntos de distribución en más de 18 ciudades de Ecuador, donde emplea a 1.400 personas. Con una facturación anual de US$ 95 millones, es una de las mayores empresas de la industria farmacéutica del país. En los últimos tiempos, ha crecido un 20% anual, en comparación con el 10% de expansión de la industria farmacéutica nacional. En 2002, como entraron nuevas cadenas de farmacias al mercado, las ciudades estaban saturadas y ofrecían pocas perspectivas de crecimiento, Farmaenlace decidió expandir su negocio hacia las zonas rurales como objetivo estratégico.

Oportunidad

En los últimos cinco a diez años, las cadenas farmacéuticas principales han sustituido a gran parte de las farmacias pequeñas y familiares en las ciudades más grandes de Ecuador. A medida que se lanzaban más cadenas, las grandes farmacias empezaron a competir entre sí en los mercados urbanos y se quedaron con poco espacio para expansión. En localidades rurales, en cambio, todavía existe el modelo de farmacia pequeña, pero sufre de un suministro de baja calidad proporcionado por intermediarios.

Este modelo tiene varias limitaciones, entre ellas los costos de distribución relativamente altos para los medicamentos y la tendencia a vender productos que resultan en una mayor ganancia en lugar de aquellos que son realmente necesarios para mejorar la salud.

Muchas personas que viven en ciudades pequeñas de Ecuador enfrentan dificultades para acceder a servicios básicos de salud y a medicamentos de calidad. En las poblaciones rurales las personas a menudo deben gastar sus escasos ahorros para viajar a ciudades más grandes donde pueden visitar hospitales —que muchas veces ofrecen servicios de salud insuficientes, donde falta el equipo o las medicinas que precisan. Viajar, por supuesto, eleva el costo de acceso a la salud y afecta la calidad de vida.

En este contexto, y con el apoyo del programa de negocios inclusivos del SNV/BID-FOMIN, Farmaenlace lanzó un proyecto para distribuir productos farmacéuticos en zonas rurales muy pobres. La empresa eligió como área inicial de implementación la provincia de Chimborazo, en los Andes centrales ecuatorianos. La razón radicó en las características específicas de su población: la mayoría pertenece a grupos indígenas, el 80% vive en zonas rurales, la tasa de cobertura sanitaria está por debajo de la media nacional y sólo el 33% tiene acceso a servicios básicos de salud.

Desarrollo

Este NI fue diseñado como un modelo que involucraba a distribuidores y consumidores. La distribución se basó en un sistema de franquicias que trabajó con las farmacias locales que proveen medicinas. Como primer paso, el proyecto identificó propietarios de farmacias como posibles socios de Farmaenlace. Ellos seguirían en sus locales pero compartirían inversiones, costos y beneficios con la empresa, y recibirían bonificaciones cuando alcanzaran metas de ventas y de desarrollo de negocios. Los socios, además, sólo venderían productos autorizados por Farmaenlace.

Se firmó un contrato piloto con los derechos y obligaciones de exclusividad, como mantener la imagen de una farmacia de bajo costo y lograr mayores ventas y objetivos. Cuanto mayor fuera la venta, más grande serían los beneficios financieros recibidos por los dueños y empleados de la farmacia local.

Farmaenlace asumió la responsabilidad por el pago de un empleado a tiempo completo en la farmacia, así como promociones y publicidad frecuentes y el costo de un médico trabajando en la farmacia tres días completos por semana. También proveyó mobiliario, software y cartelería. Farmaenlace estableció un estricto sistema de control para asegurar y verificar el cumplimiento de las directrices básicas relacionadas con el manual de operaciones, exhibición de producto, orden y limpieza.

Por el contrato de exclusividad, los dueños de las farmacias locales que participaron tras el plan piloto recibieron capacitación en gerencia farmacéutica y servicio al cliente, publicidad a través de campañas de salud patrocinadas por Farmaenlace y bonificaciones según su nivel de ventas. En este modelo, los empleados de las farmacias pequeñas se convirtieron en empleados de Farmaenlace, asegurando así el control de calidad del producto y previniendo a los farmacéuticos de usar la marca para vender productos de baja calidad.





El SNV, como implementador principal, aportó metodologías y conocimientos sobre cómo involucrar a los pueblos indígenas y poblaciones de bajos recursos en el proyecto. También apoyó el establecimiento de alianzas y contribuyó con el diseño e implementación de las campañas de salud. Finalmente, ayudó a Farmaenlace a comprometerse más efectivamente con la población beneficiaria.

Inversión

Farmaenlace y el programa de negocios inclusivos del SNV/BID-FOMIN han invertido US$ 79.000 en el proyecto. Farmaenlace aportó el 55% de los recursos, mientras el BID-FOMIN contribuyó con el resto.

Los propietarios de las farmacias invirtieron US$ 10.000 en productos de Farmaenlace. Recursos del proyecto se han invertido estratégicamente en el entrenamiento para el establecimiento de franquicias y en las consultas sobre el diseño y evaluación de los diferentes modelos que se probaron antes de seleccionar el modelo de franquicia. Farmaenlace esperaba repetir este proyecto en otras zonas rurales en el corto plazo.

Resultados para la compañía

La intervención de Farmaenlace comenzó con la identificación de una oportunidad para expandirse a las zonas rurales y validar una estrategia de crecimiento a través de un modelo basado en franquicias.

Los resultados muestran que las farmacias de franquicia venden hasta un 50% más que las farmacias de la empresa. Probablemente, un factor relacionado sea el hecho de que los propietarios de las pequeñas farmacias reciben más incentivos para maximizar sus ventas que los empleados de la compañía.

Farmaenlace mejoró su entrada a un mercado rural con el que no estaba familiarizado a través de sus alianzas con farmacias existentes, que tienen clientes leales y conocimiento de su zona.

Impactos en la comunidad

El socio de la franquicia investigada para este estudio indicó que los ingresos se incrementaron significativamente. Las ventas subieron de US$ 2,000 a tanto como US$ 20.000 mensuales, permitiendo un ingreso mensual promedio de US$ 2.400 después de gastos (que se incrementaron con la implementación del modelo de franquicia). Antes de la franquicia, la farmacia estaba apenas por encima del punto de equilibrio financiero.

Los ingresos más altos y más estables generados por el NI permitieron a los socios de las farmacias invertir en alimentos y servicios básicos, ahorrar y acceder a financiamiento. Con anterioridad, ni intentaban solicitar crédito por su incertidumbre financiera. Al final del proyecto, en 2012, sin embargo, se sentían seguros de pedir dinero para invertir en el negocio. El aumento de la capacidad de ahorro también permitió que las familias planeen el futuro. Sus expectativas de una vida mejor son uno de los mayores impactos que han tenido del NI. Como consecuencia de las condiciones generadas, la comunidad se benefició con la reducción de los gastos en servicios de salud.

Los socios recibieron acceso a capacitación en gestión empresarial, regulación farmacéutica, conocimiento de farmacología básica, operación del software de la farmacia, seguridad industrial, recursos humanos y servicio al cliente. También fueron registrados en el sistema de seguridad social ecuatoriano. En términos de relación, ha crecido una fuerte interdependencia entre Farmaenlace y sus socios. En este modelo de franquicia, existe inversión conjunta y riesgo compartido. La importancia de la marca convenció a los propietarios de las farmacias a unirse al sistema de franquicias.

Las comunidades ganaron mayor acceso a medicamentos de mejor calidad y a menor precio, entre un 10 y un 20% más bajos que en las farmacias tradicionales. La gente de la zona participó en campañas sanitarias y tuvieron acceso a servicios de salud gratuitos. Dos beneficio importantes obtenidos con las franquicias fueron la diversificación de la oferta y mejores precios para la medicina. Tener acceso a medicamentos y servicios de salud significa que la gente de las comunidades rurales tiene menos necesidad de viajar a una ciudad más grande por tales servicios.

ELETROPAULO EN BRASIL: COSTOS REDUCIDOS Y EFICIENCIA

MEJORADA DE SERVICIOS ELÉCTRICOS EN FAVELAS DE SAO PAULO

• Acceso a electricidad y reducción del consumo de energía por hogar en segmentos de bajos ingresos.

La mayoría de la población que vive en las favelas 63 de São Paulo, Brasil, asegura su acceso a la electricidad a través de conexiones ilegales. Como esto conduce a pérdidas, Eletropaulo, el distribuidor del servicio, desarrolló un modelo de NI que mejora la infraestructura eléctrica, reduce el consumo y promueve el tratamiento de los habitantes no como meros usuarios sino como clientes, proporcionándoles servicios adecuados y creando conciencia sobre el uso eficiente y seguro de la energía.

63. Asentamientos urbanos informales en Brasil.

Antecedentes Eletropaulo, la mayor distribuidora de electricidad de América Latina, es parte de AES Corporation, de Estados Unidos. La empresa distribuye electricidad a 24 ciudades de la región metropolitana de São Paulo, un área de concesión que cubre 4.526 km2. Esta zona comprende la región socioeconómica más importante de Brasil, con aproximadamente 5,5 millones de consumidores. Los ingresos brutos de la compañía fueron de alrededor de US$ 8 millones en 2011.

Oportunidad

La oportunidad para este NI surgió de la necesidad de Eletropaulo de cubrir sus pérdidas después de que el gobierno brasileño privatizase el sector eléctrico a finales de 1990. En ese momento, la gran mayoría de los residentes de las favelas no pagaba por el uso de la electricidad, que era obtenida por medios ilícitos como dispositivos caseros precarios conocidos en Brasil bajo el nombre de “gatos”.

Una de las reformas bajo la privatización fue limitar las subvenciones a las empresas de electricidad para clientes que no pagaban, creando una fuerte motivación para que las concesionarias decidieran formalizar la prestación —y el cobro por uso— de electricidad.

La motivación de Eletropaulo, además, incluyó posicionarse como transformador de la calidad de vida de las personas que viven en las favelas. La compañía entiende que para desarrollar un ambiente de negocios favorable y beneficios sostenibles, necesitaba ser considerada por la favela como un socio, particularmente dado que muchos residentes no estaban acostumbrados a pagar por la electricidad.

Eletropaulo no tenía ningún objetivo filantrópico con el programa de NI; más bien insistía en que era parte de su negocio.

Desarrollo

La experiencia de NI comenzó hace catorce años en la favela Paraisópolis, en colaboración con USAID, la Asociación Internacional del Cobre (AIC), ONG nacionales e internacionales y el gobierno municipal de São Paulo. La población de Paraisópolis, la segunda mayor favela de São Paulo y la cuarta más grande de América Latina, es muy pobre en comparación con otras áreas de la ciudad64. Después de probar enfoques en Paraisópolis —que, como numerosas favelas, carecía de muchos servicios municipales hasta recientes esfuerzos para mejorar su infraestructura65—, la empresa y sus socios desarrollaron un plan de negocios para evaluar la viabilidad técnica y económica de las inversiones y su retorno.

Este NI tiene tres componentes principales:

(1) Reducción de la factura eléctrica de los residentes de las favelas. Eletropaulo ayudó a los residentes a reducir sus costos de electricidad a través de: (1) la disminución del consumo con

64. Del 70% al 75% de la muestra de población de Paraisópolis ganaba más que un salario mínimo (unos US$ 350 por mes) pero menos de tres salarios mínimos (US$ 1.000 por mes) por familia. Considerando que el ingreso familiar promedio en São Paulo es alrededor de US$ 2.500 por mes, los residentes de Paraisópolis ganan significativamente menos.

65. USAID, 2009.

la introducción de electrodomésticos más eficientes (por ejemplo, nuevos refrigeradores, como parte de un programa subsidiado por el gobierno y duchas de agua caliente que gastan menos energía) y (2) matriculando a residentes elegibles en un programa del gobierno que ofrecía tasas de electricidad más bajas. Estas medidas redujeron el índice de impago y ayudaron a eliminar el robo de energía.

(2) Regularización de los usuarios de electricidad como clientes. Cien asistentes sociales de Eletropaulo estaban físicamente presentes en las favelas para responder las preguntas de sus clientes acerca del uso de energía y costos, apoyarlos con el pago de facturas, escuchar y dialogar con ellos.



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