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«RECONOCIMIENTOS El FOMIN agradece a Fundación Ford por el generoso aporte hecho a la realización de este estudio. Parte del financiamiento FOMIN ...»

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La Fundación Dale ha desempeñado un papel complementario apoyando a las familias a acceder a servicios de salud y facilitando el desarrollo de infraestructura productiva y capacitación. También tuvo un papel clave construyendo conjuntamente mejores condiciones para la comunidad en línea con los resultados y dinámicas del NI, que contribuyeron a que el mayor ingreso y la mejor calidad de vida de las familias sean más sostenibles.

La iniciativa de NI de Dole con los productores de banano en el Valle del Chira es un ejemplo de cómo generar valor mutuo mediante la inclusión de pequeños agricultores en una cadena de exportación de commodities especiales. Inicialmente, la estrategia de intervención se centró en aumentar la productividad y la calidad de los pequeños agricultores. La oportunidad para que los productores de bananos mejoraran su posición en la cadena de valor fue identificada a posteriori, y tanto Dole como las asociaciones fueron capaces de aprovecharla fortaleciendo a las asociaciones de productores.

La responsabilidad del proceso de certificación fue transferida de Dole a las asociaciones pues éstas estaban listas para asumir la gestión de las instalaciones de embalaje.

Como se muestra en la Ilustración 2, las intervenciones del NI tuvieron lugar tanto a nivel de la empresa como de la comunidad, centrándose, en el caso de Dole, en la eficiencia de su cadena de suministros y, por el otro, en el aumento de la productividad de los productores y asociaciones y en la agregación de valor. El desarrollo de capacidades a ambos lados del espectro permitió a la empresa desarrollar relaciones efectivas con los productores y a las asociaciones asumir más responsabilidad en la cadena de valor, haciéndose cargo de una actividad que Dole no considera parte de su negocio, que está enfocado en la comercialización. En consecuencia, los productores aseguraron ingresos mayores y más estables.

Fueron generados unos 1.000 empleos (alrededor de cien puestos de trabajo por asociación, en nueve asociaciones) como parte del proceso de empaque del banano. Dado que la empresa se centraba en la comercialización del banano —y, por lo cual, estaba interesada en tercerizar la producción—, estuvo feliz de transferir esa parte del proceso a las asociaciones.

Este caso ilustra que, si es exitosa, una iniciativa de NI genera valor para la empresa y la comunidad.

Del mismo modo, ejemplifica que no se trata de redistribuir valor existente entre las partes, sino de aumentar el valor total para beneficio general. El caso muestra la importancia de fortalecer las organizaciones de pequeños productores para establecer una relación efectiva con la empresa, lograr economías de escala y que los participantes puedan ascender en la cadena de valor. El valor generado por ambas partes es sostenible, ya que Dole conecta a las asociaciones con un mercado estable capaz de absorber su producción creciente. Esta estabilidad permite a los pequeños productores reinvertir los ingresos generados, no sólo en la producción de banana sino en otras actividades económicas (como el transporte de bananos y la comercialización de otros productos), además de mejorar su calidad de vida.

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PRONACA Y LOS PEQUEÑOS AGRICULTORES DE MAÍZ EN ECUADOR

• Escalamiento de resultados de NI a través del incremento de la productividad y medidas del sector público En muchos casos estudiados es evidente la importancia del incremento de la productividad como base para lograr resultados sostenidos en NI. La empresa de procesamiento de alimentos Pronaca, por ejemplo, la séptima compañía más grande de Ecuador, con ventas anuales de US$ 658 millones y más de 6.500 empleados, utiliza maíz amarillo como alimento de sus aves de corral. La empresa necesita

310.000 toneladas de maíz amarillo por año, de los cuales importa el 10%. Del grano que Pronaca compra a los campesinos ecuatorianos, el 95% es producido por grandes y medianos agricultores (280.000 toneladas), mientras que sólo 14.000 toneladas provienen de los agricultores más pequeños.

En 2007, los agricultores de mediana y gran escala estaban llegando al límite de su capacidad de producción mientras la demanda de la empresa seguía creciendo. Por lo tanto, Pronaca necesitaba crear nuevas fuentes de suministro. Al mismo tiempo, el gobierno ecuatoriano comenzó a implementar programas de protección que requerían que las empresas que utilizaban maíz comprasen primero la cosecha local antes de concederles permiso para importar. La oportunidad para aumentar la producción estaba en manos de los agricultores pequeños, así que la empresa se interesó en incluirlos más directamente en su cadena de suministro.

Con el apoyo del programa de NI del SNV/BID-FOMIN, Pronaca desarrolló una iniciativa para responder a esta oportunidad y desafío. El presupuesto total para el proyecto fue de US$ 204.432, de los cuales la empresa contribuyó con US$ 91.307 y el BID-FOMIN con US$ 113.125. El modelo precisó de un contrato entre Pronaca y los pequeños agricultores para eliminar intermediarios y aplicar una escala de precios condicionada por el mercado y la calidad del maíz.

Los componentes principales fueron:

(1) Fortalecimiento de las capacidades de gestión de producción de los pequeños agricultores de maíz. El componente incluía la preparación de la tierra, cosecha y manejo post-cosecha, administración de campos, manejo seguro de agroquímicos y adopción de sistemas de riego para un segundo ciclo de producción.





(2) Capacitación de líderes campesinos. A través de la formación de un grupo de agricultores que desarrolló habilidades de negocios hasta convertirse en proveedores de servicios para pequeños productores y socios estratégicos de la empresa).

(3) Innovación. A través de parcelas experimentales en fincas de los participantes con el objeto de probar las mejores prácticas agrícolas, sistemas de riego, rotación de cultivos para el uso sostenible de los recursos y el aumento a dos ciclos de cultivo anuales.

En el transcurso de cuatro años (2009-2012), participaron del programa más de 900 pequeños agricultores de maíz y la empresa obtuvo más de 25.000 toneladas de grano local. Esto representó casi el doble del volumen que Pronaca recibía de los pequeños productores antes de la iniciativa. Los agricultores aumentaron el rendimiento de sus cultivos de un promedio de dos a siete toneladas por hectárea. Sus costos de producción subieron (como resultado del uso de mejores técnicas), pero los ingresos netos aumentaron más, en un 350%, llevando el ingreso mínimo neto de un promedio de US$ 864 por año en 2007 a US$ 3.024 en 2012 (casi llegando al salario anual mínimo de Ecuador, de US$ 3.504). Los granjeros también recibieron un precio más estable de Pronaca que el que recibían de los intermediarios.

Los agricultores ahora tienen cuentas de ahorro en bancos y acceso a préstamos a tasas competitivas.

A quienes no acceden a recursos de instituciones financieras porque no cumplen con los requisitos, Pronaca les adelanta semillas, pesticidas y fertilizantes pagables cuando la cosecha le sea vendida.

Además, brinda asistencia técnica a través de su personal de campo —ingenieros agrónomos que se han convertido en facilitadores entre los agricultores y la empresa—, estableciendo una relación horizontal sostenida por la confianza.

En base a los resultados obtenidos con la iniciativa, el gobierno ecuatoriano pretende ampliar este tipo de programas de apoyo y ha pedido a Pronaca liderar nuevas iniciativas de NI involucrando comunidades con características similares. Durante 2013, la compañía esperaba ampliar los resultados de NI para incluir 780 pequeños agricultores adicionales y otros 1.000 en 2014. Además, desarrollaría programas similares para otros cultivos, tales como frijoles, arroz y girasol, que han sido probados para su inclusión en el proyecto de NI.

MERCON, ECOM Y PERHUSA INCLUYEN PEQUEÑOS PRODUCTORES

DE CAFÉ EN MERCADOS DIFERENCIADOS

• Incentivos para incrementar calidad y productividad.

Aumentar la productividad de los cultivos, como se muestra en el caso de Pronaca, es una manera de generar valor adicional que luego es redistribuido entre los actores involucrados en la iniciativa de NI. Pero también se puede generar valor adicional mejorando la calidad y el valor de mercado de la cosecha. Los siguientes casos demuestran cómo pequeños agricultores cafetaleros de Nicaragua y Perú, apoyados por las empresas exportadoras Mercon, Ecom y Perhusa, fueron capaces de incrementar sus suministros de café para mercados diferenciados de mayor valor.

La demanda global de café, especialmente del certificado y los cafés de especialidad51, ha aumentado en los últimos años, motivando a los comercializadores a trabajar en estrecha colaboración con los proveedores para cumplir con los estándares de calidad, a menudo involucrando a empresas certificadoras que facilitan la implementación de las prácticas.

51. Esta categoría incluye los granos de café gourmet, con denominación de origen, de comercio justo, orgánico y portadores de sellos de sostenibilidad, como los certificados UTZ y Rainforest Alliance.

Puesto que la gran mayoría de los productores de café de América Latina son pequeños agricultores, los exportadores ven una oportunidad en apoyarlos para elevar la productividad y la calidad de sus cultivos y así incluirlos directamente en su cadena de valor.

Exportadora Atlantic-Ecom: mayor productividad para nuevos mercados

La Exportadora Atlantic S.A., de Nicaragua, es parte de Ecom Agroindustrial Corporation Limited, líder mundial en comercialización de café, cacao y algodón. Ecom tiene una política de alcance global de colaboración estrecha con los agricultores para ayudarlos a incrementar su rendimiento y calidad, contribuyendo así a fidelizar y desarrollar a los participantes de su cadena de suministro. Ecom inició operaciones en Nicaragua a través de Atlantic, en 1997, y hoy es uno de los mayores exportadores de café del país. La empresa tiene una cuota del 30% del mercado nacional, exporta por encima de US$ 80 millones y trabaja con más de 10.000 agricultores, quienes le suministran los 500.000 quintales52 que comercializa.

En 2009, con el apoyo del programa de NI del SNV/BID-FOMIN, la compañía decidió invertir para mejorar y aumentar la producción de los pequeños agricultores que viven por debajo del nivel de pobreza (es decir, con un ingreso familiar anual inferior a US$ 3.200). Este proyecto incluía asistencia técnica y mecanismos financieros para mejorar la innovación tecnológica y aumentar los niveles de producción.

Durante los tres años que siguieron, un grupo de asesores técnicos de Atlantic apoyó a los agricultores en la aplicación de buenas prácticas agrícolas y la introducción de innovaciones tecnológicas. A través de un contrato comercial no exclusivo, los agricultores pagarían el crédito a la empresa después de la cosecha. Esos mismos productores también fueron conectados con compradores internacionales para mejorar su comprensión de (y acceso a) nuevos mercados.

A través de esta iniciativa, Atlantic incluyó en su cadena de suministro a 1.100 nuevos productores quienes ahora cumplen con sus estándares de calidad—. Los agricultores obtuvieron acceso al crédito (un total de US$ 2 millones proporcionados por Atlantic) con tasas de interés inferiores a las del mercado, mejoraron la gestión de sus granjas y, en algunos casos, fueron capaces de ampliar la superficie sembrada y mejorar el tratamiento post-cosecha del café.

Los resultados del proyecto muestran que los ingresos de los productores se han incrementado en un 150%. Las familias estudiadas indicaron que, para ellos, el éxito de la iniciativa de NI no fue, en principio, que les pagaran precios más elevados, sino que la empresa les garantizaba un ingreso más estable —además del incremento en su productividad. Los agricultores con un ingreso menor a US$ 1 diario son extremadamente susceptibles a los períodos de escasez entre cosechas, por lo que contar con una relativa estabilidad de ingresos les permite reducir el impacto de la carestía. Todas las familias estudiadas aumentaron su productividad entre un 25% y 60%.

Los productores también señalaron que tenían una buena relación con la empresa, y que esto se refuerza continuamente a través de los servicios prestados por Atlantic, que incluyen acceso a nuevos mercados y a servicios financieros y apoyo para obtener títulos de tierras y préstamos. También han

52. Un quintal es una unidad de peso equivalente a 100 kilogramos (unas 220 libras). Ver http://www.merriam-webster.com/dictionary/quintal.

mencionado el importante rol de la empresa para establecer redes que apoyen sus oportunidades económicas (con compradores, proveedores de servicios y otras comunidades).

Mercon Coffee Group: la certificación como incentivo para productividad y calidad Las exportadoras CISA, en Nicaragua, y CIGRAH, en Honduras, trabajaron con pequeños productores como parte de la estrategia de sostenibilidad de Mercon Coffee Group (MCG), su grupo madre. Gracias a la incorporación de los negocios inclusivos como parte de su estrategia, la empresa genera progreso económico e impactos sociales y ambientales positivos para las comunidades de bajos ingresos involucradas. Al mismo tiempo, los agricultores ayudan a MCG a aumentar la oferta de café certificado y de alta calidad demandada por sus clientes.

De 2008 a 2011, CISA trabajó con 300 pequeños productores de café en Nicaragua y CIGRAH con otros 500 en Honduras, ambas en el marco de una relación a largo plazo entre productores y empresa. La iniciativa incluía una serie de servicios, como asistencia técnica de buenas prácticas agrícolas, apoyo para mejorar las prácticas administrativas, acceso a financiamiento para la comercialización, e instalaciones de procesamiento. Un equipo técnico, responsable de implementar el Código de Conducta Certificado de la UTZ, capacitó a los productores. La iniciativa fue respaldada por el SNV en alianza con la Fundación Solidaridad en el marco del programa PROCASO53.



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